當(dāng)前，集團(tuán)公司海外子公司的財務(wù)控制中需要注意一些問題。例如，會計信息失真更加嚴(yán)重，內(nèi)部控制不完善導(dǎo)致風(fēng)險管理不足，管理者的績效考核機(jī)制不健全。原因分析未建立規(guī)范有效的財務(wù)控制系統(tǒng)。這導(dǎo)致無法有效控制海外子公司的資金，資產(chǎn)，成本，收入，利潤和分配，這意味著海外子公司的內(nèi)部控制失控，造成了嚴(yán)重危害。財務(wù)控制環(huán)境復(fù)雜多變。海外子公司的財務(wù)管理環(huán)境十分復(fù)雜，其生產(chǎn)經(jīng)營活動受到當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)，政治，文化和法律因素的極大影響。一旦發(fā)生不利變化，將形成財務(wù)和運(yùn)營風(fēng)險。財務(wù)管理概念和文化的差異。與海外子公司和國內(nèi)子公司相比，在經(jīng)濟(jì)，政治，文化和法律等方面存在很大差異，這導(dǎo)致它們的行為規(guī)范，經(jīng)營理念，思維方式，價值觀念和管理方法不能簡單地應(yīng)用于中國的既有模式。領(lǐng)土。這很容易增加公司管理成本并影響運(yùn)營效率。加強(qiáng)財務(wù)控制的有效途徑。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)為境外子公司制定統(tǒng)一的財務(wù)管理和內(nèi)部控制制度，以提高財務(wù)管理效率，降低管理風(fēng)險。首先是確保下屬領(lǐng)導(dǎo)小組有效履行職責(zé)，并監(jiān)督資本的維護(hù)和增值；二是考慮子公司業(yè)務(wù)，經(jīng)營管理特點(diǎn)。第三是對子公司的管理層實行有效的監(jiān)督和激勵措施，以代表集團(tuán)公司的利益進(jìn)行監(jiān)督管理，行使監(jiān)督權(quán)，調(diào)動所有子公司的積極性，使公司利益最大化。第四，企業(yè)集團(tuán)必須建立健全的風(fēng)險管理機(jī)制。

任命財務(wù)總監(jiān)到海外子公司以執(zhí)行財務(wù)控制。集團(tuán)公司應(yīng)集中管理海外子公司的資金，以授權(quán)子公司的重大項目。同時，他們應(yīng)改善這些重大項目的審批，控制和檢查系統(tǒng)，并進(jìn)行后續(xù)管理。海外子公司的授權(quán)管理原則是充分信任授權(quán)范圍內(nèi)的行為；加強(qiáng)對授權(quán)以外行為的管理和監(jiān)督。同時，將授權(quán)通知發(fā)給集團(tuán)的海外子公司及相關(guān)部門，進(jìn)行相互監(jiān)督管理。建立預(yù)算控制。集團(tuán)公司與海外子公司之間必須建立財務(wù)信息反饋平臺。預(yù)算實施后，還需要進(jìn)行預(yù)算分析。在實施過程中，也有必要不斷監(jiān)視和控制預(yù)算的完成情況。實施偏差應(yīng)及時糾正，以確保實現(xiàn)集團(tuán)的財務(wù)目標(biāo)。建立完善的決策機(jī)制。海外子公司的決策機(jī)制應(yīng)更加開放，采用制度形式，以確保董事具有參與公司戰(zhàn)略發(fā)展的動力和能力。這就要求董事不僅要有豐富的管理經(jīng)驗，還要有發(fā)展和創(chuàng)新的思想，同時要確保非執(zhí)行董事的獨(dú)立性。海外子公司的非執(zhí)行董事可以在其所在地聘用，而國內(nèi)集團(tuán)公司作為股東可以嚴(yán)格監(jiān)督其獨(dú)立性。建立完整的績效考核體系。首先是合理確定投資回報率，以確保資產(chǎn)能夠維持和增加價值，并確保海外子公司的盈利能力。二是建立財務(wù)指標(biāo)管理制度，使考核監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)。其主要指標(biāo)包括總資產(chǎn)收益率和成本費(fèi)用費(fèi)用率，流動比率和資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)，以及應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，庫存周轉(zhuǎn)率，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)等。建立適合于海外子公司組織結(jié)構(gòu)的約束管理機(jī)制，明確各部門和職務(wù)的工作權(quán)利和職責(zé)，輔之以定期和不定期的人員輪換制度，并嚴(yán)格規(guī)范和執(zhí)行考核，獎懲制度。

學(xué)不同的會計課程，詳情會有所差異，為了精準(zhǔn)快速的解決您的問題，建議您向老師說明詳細(xì)情況，1對1解決您的實際問題。